ЗАКУПКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ

У консалтинговых компаний, исследовательских организаций и аналогичных структур есть постоянная проблема с закупками. Неважно, речь идёт о гос., квазигос., международных организациях и т. д.

• Практически всегда случается демпинг при открытом конкурсе.

• Позже у проверяющих всех мастей появляются вопросы, за что именно заплатил заказчик.

Возвращаемся к О. Уильямсону (институциональный экономист). В каких случаях организация может закупать что-то на рыночных условиях?

А) Товары или услуги стандартизированы. То есть четко понятны форма и какую потребность удовлетворяют. Зачастую подкрепляются сертификатами, лицензиями и аналогичным.

Б) Регулярность. Из-за постоянного пользования заказчик приобретает опыт и может лично оценить качество.

Примеры — продукты питания, канцелярские товары, мебель, нотариальные услуги и многое другое.

Теперь разберём такую ситуацию:

А) услуга не стандартизирована, требует специфичных активов (например, особого человеческого капитала),

Б) НО регулярность сохраняется — она по-прежнему нужна постоянно.

В таком случае проще создать у себя подразделение. Именно поэтому существуют институты развития при министерствах (Институт экономических исследований, QazIndustry, ЦРТР и т. д.) или сводно-аналитические департаменты.

А в чем, собственно, сложность с профессиональными услугами?

А) Они по-прежнему не стандартизированы и требуют специфического человеческого капитала.

Б) Но эти услуги — разовые, не регулярные.

Самые яркие примеры — разработка стратегии или аналитического решения.

Поэтому и на рынке их просто так конкурсом не закупишь — заказчику будет даже трудно сформулировать техзадание, чего именно он хочет. Как и оценить результат позже.

И создавать подразделение у себя экономически невыгодно. Инвестиции не окупаемы — чем кадры будут заниматься в последующие годы?

Как де-факто происходят такие услуги в частных корпорациях:

1. Так как заказчик не в состоянии оценить качество услуги, все строится на доверии к поставщику. Это достигается через длительные предварительные контакты или рекомендации.

2. Техзадание разрабатывается самим поставщиком. Оно общее, без деталей. Потому что заказчик может его менять на ходу, вплоть до 50%. Соответственно, от поставщика требуется гибкость.

3. Результат может быть неосязаем физически. Тут решает не толщина отчета или презентаций (суть которых сегодня — поддерживать снизу монитор бюрократа). Порой это про образование самого руководителя, структурирование его мыслей и т.д. То есть то, что он позже превратит в собственные действия.

4. Проект не имеет завершения, так как заказчик всегда может обращаться к исполнителю позже. И для сохранения репутации последний обязан отвечать.

Такие проекты строятся на гигантских трансакционных издержках. Вплоть до половины времени отнимает не сама работа, а коммуникации с заказчиком и другими заинтересованными группами с его стороны.

Поэтому подобные вещи и невозможны при стандартных закупках. И попытки обойти эти ограничения еще больше искажают индустрию.